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story 76

2021.12.22

 

GARDENをオープンした2008年あたりまでは振り返って来ました。

 

それから十数年、、その後も様々なことがありました。

リーマンショックや東日本の震災、また様々に出店をしてNYにも出店しました。

ただその後のことを綴る事よりも現在の世の中のスピードが早過ぎますね(笑)。

なのでこれから過去のことは、折に触れて振り返る様にしたいと思います。

 

そうこう言っている間にももう2021年も終わろうとしています。

今年もまだまだコロナには翻弄されながらも、GARDENにとっては15周年という一つの節目になり、かねてより進めていた世代交代を実行したしました。

僕が実質経営者となったのは40歳と業界的には遅咲きではありましたが、20代後半から30代はそれに近い立場でスタッフと関わり続けて来ました。

 

我々のビジネスモデルは、20代の何もわからない若い人達をわずか数年で一人前の美容師に育て、それを永遠と繰り返して行くことです。

高度な経営知識や経験も必要ですが、やはり現場で一緒にコミニケーションを取り。

彼らと同じ目線に立って苦楽を共にし、時代の変化を感じながら、彼らが『共感できる旗』を振り続けることです。

そう言った意味では、僕はなるべく若いリーダーに常に新陳代謝を繰り返して行った方が良いと思っています。

 

ただ周囲から聞こえるのは、そもそも「該当する人物がいない」という事。

そして居たとしても本人が「引き受けてくれない」という場合が殆ど。

仮にそこが上手く行っても、今度は社内の全ての人から受け入れられるか？ということ。

GARDENの場合その辺がスムーズに行ったことは、引き受けてくれた二人と、それを支えようと応援してくれる幹部達が居た事で本当に感謝しかありません。

 

交代から半年が経ち、新たな体制で半期を経過しようといてる今、以前にも増して組織としての結束力の強さを感じています。

今でももちろん時代やGARDENの置かれた状況を俯瞰的に観て、様々に方向性のアドバイスはしますが、具体的なアクションの段階ではやはり僕が考えていたことと少しずつずれていきます。

それは当たり前であって良いことで、いくら大きな方向を示そうと、それを理解してもらうための現場とのコンセンサスの方法が、彼らと僕とは違うからです。

それは人間性とか経営経験とかいうことではなく、単純に世代の違い、見て来た時代の違い。

彼らが起こすアクションの方が、より現場を理解させ、またよりスタッフが理解できる方向に落とし込めます。

 

ビジネスも組織も結局『人』がやっている事ですから、まずは見えないスタッフ同士の人間関係や信頼関係が、特に僕たちの様な場合はとても重要です。

そしてそんな関係構築も、強い幹部メンバーがあってこそ。

一瞬企画力や勢いで伸びても、永く継続して、特に今回のコロナの様な危機をも乗り越えて行くキーワードはやはりそこにあるかな？と、他社を見ていてつくづく思います。

トップが一生懸命に土から栄養を吸い上げて隅々まで行き渡らせたくても、しっかりとした幹が無ければそれは届かない。

最近は特にそんなことを感じています。